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La casa de papel, claro ejemplo de metodología STORM – STORM Methdology


Hace pocos días, decidí ver la serie “La casa de papel”. Sabía que no la estaba “molando” por no verla, pero sentía que ni era el momento, ni que podía interesarme.
En 3 días la vi completa y luego me puse a analizarla, ya que me llamaron la atención algunos puntos considerandola un claro ejemplo de metodología STORM.

Por qué es un ejemplo de metodología STORM? Hagamosnos algunas preguntas para saberlo…

Hay un objetivo principal claro?
Por supuesto, el equipo de atracantes sabe perfectamente cual es el objetivo principal y el líder “El profesor”, procuró en todo momento, dejarlo claro y anteponerlo a cualquier otra circunstancia.

Existe un director que arma la estrategia y la táctica y tiene identificados los roles y las aptitudes que tiene que tener cada jugador del equipo para cumplir el rol para llegar a los objetivos secundarios que llevan al objetivo principal?
Sí, claramente “El Profesor” es un excelente ejemplo del rol de director en la metodología STORM. Identificó los objetivos secundarios con claridad, supo plantear la estrategia y la táctica, definiendo los mismos por cada rol y supo armar y reclutar al equipo que puede cumplir esos roles con las aptitudes identificadas para poder asignarlos.

Hay un equipo por roles, con objetivos individuales claros que se complementan al lineamiento del director para cumplir los objetivos en cada rol y llegar al objetivo principal?
No hay dudas que identificó todas las aptitudes necesarias para asignar los objetivos secundarios derivados del objetivo principal. Definió y asignó claramente cada objetivo a cada rol. Supo encajar cada aptitud a cada jugador.

Hay opciones alternativas o planes secundarios para acomodar la táctica y la estrategia a un desvió o nueva circunstancia en el proceso de llegar al objetivo?
Sí, el director del equipo, tenía previsto algunos desvíos y también tenía tan estudiadas las problemáticas que podían surgir que pudo gestionar la estrategia y la táctica a medida que avanzaba el “proyecto”.

Tenemos definido un modelo de gestión y está clara la misión, visión, pasos posteriores a lograr el objetivo, decisiones y todos los objetivos alineados a la estrategia?
Sin ninguna duda. Las preguntas anteriores lo contestan sin aclarar. El modelo liderado por “El Profesor” es claro y esta transmitido y estudiado con detenimiento. Todo lo demás esta claramente comunicado, un punto fundamental de la metodología.

Cada jugador del equipo tiene claro sus objetivos y tiene las competencias necesarias de antemano para cumplir su rol?
El equipo es un claro ejemplo de un equipo STORM. Cada jugador tiene un rol, una misión y sus objetivos son claros. Están claras las responsabilidades y cada uno tiene las aptitudes y conocimientos necesarios.

En conclusió, tenemos estos puntos claros?

Estrategia
Decisión de como trabajar y gestionar el equipo en base a los competentes para alinearnos al resultado requerido?
SI

Táctica
Armar el modelo de gestión del equipo para llegar al objetivo: Misión, visión, futuro, objetivos, decisiones, gestión del equipo para alinearnos a la estrategia?
SI

Puestos de cada jugador en el equipo
Diseño del puesto del jugador basado en las competencias.
Seleccion de jugadores del equipo.
La seleccion debe estar alineada a las competencias necesaria del proyecto.
SI

Proyecto
Objetivos y necesidades.
Selección del equipo para cubrir según la estrategia y táctica del o los técnicos
SI

Evaluación
Métricas de evaluación de los puestos y perfiles de los jugadores
SI

Proyecto -> Necesidades -> Requerimientos -> Competencias -> Jugadores -> Selección -> Equipo -> Objetivos -> Resultados -> Exito!
SI

 

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STORM Methodology – Metodología STORM – Software Development – Desarrollo de Software


Strategic and Tactical Objectives by Role Methodology (STORM) is a new software development methodology create by Matías Creimerman.

In the next posts I will describe and explain the concepts and the steps of this new methodology.

La Metodología de Estrategia y Táctica de Objetivos por Roles es la nueva metodología de desarrollo creada por Matías Creimerman.

En los próximos posts, describiré y explicaré los conceptos y los pasos de esta nueva metodología.

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Cultura empresarial mata talento


Cultura viene de cultivar. Cultivar es permanecer la especie a través de la reproducción y “darle forma” para que sobreviva en el tiempo, es decir, cuidarla, regarla, protegerla del frío, etc.

Cultivar sobre el humano, como dijo Freud, es sofocar sus instintos primarios para establecer un marco de control por el macho (quien ejerce el poder en el grupo/tribu) sobre los demás y por eso filosofó sobre “El malestar de la cultura”.

Y esto es realmente cierto, nuestro primer instinto es la supervivencia, de allí provienen todos las demás concepciones del hombre y haber “construido” a lo largo de la historia culturas, fue para enmarcar el poder de los miembros fundadores en una reglamentación, para permanecer en el tiempo como grupo/sociedad/tribu.
Nacemos en culturas que nos enmarcan en leyes y reglas para que actuemos como nuestros antepasados y seguir manteniendo la cultura y la supervivencia de la misma y sus integrantes. Lo hacemos como familia, lo replicamos como sociedad conjunta.

Ahora si lo pensamos en el ambito empresarial, la cultura, es establecer normas, bases de conocimiento, “buenas prácticas”, reglamentos, etc para  inducir al indivio que trabaja en la empresa en ese marco preestablecido de un supuesto camino al exito y supervivencia de la empresa. Es decir, lo condicionamos para enmarcalo en una nueva cultura que establece la empresa, distinta a lo que trae como individuo social.

Ahora si hablamos de talento, estamos hablando de la habilidad que tiene un indivio para realizar una actividad que sobresale sobre el resto de sus pares y que se origina innatamente o por ejercitación o aprendizaje constante. Esta habilidad de una u otra forma, ya sea o no con incidencia externa, es impulsada, llevada a cabo y concretada por el individuo.

Si unimos la cultura empresarial y el talento, las empresas, tratan de conseguir talento para darle lo mejor al funcionamiento de la misma, ya que necesitan talentosos en distintas tareas de la organización para sobrevivir. Las empresas ejercen su poder para traer a su beneficio el talento del individuo, con lo cual, al ejercer el poder, inculcan y establecen sobre el mismo su cultura, al igual que ocurre entre familias, sociedades, naciones, etc.

Entonces, si la empresa busca talentos para sus tareas y puestos, y al mismo tiempo imparte cultura para establecer un marco de ley a las actividades, esta limitando el talento del empleado de una u otra forma, nunca esta dejando al 100% la naturaleza del individuo. Ya que a partir del momento que le imparte cultura, le imparte su poder de colonización para obtener beneficios del mismo.

Es cierto también que el empleador es el poder dominante y tras años de dominar y culturizar empleados, esos empleados al ir a otra empresa también traen un poco de lo que ya mamaron.

Con lo cual, llego a la conclusión, que la cultura, mata lo innato, mata el ser uno mismo, mata el talento que uno contruye, mata al talento, aprovechando la mejor parte para su beneficio. Cultura empresarial mata talento…

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – El proceso de desarrollo de software a escala organizacional


El proceso de desarrollo de software Agile DEV+OPS en el marco ITIL consta de los siguientes pasos:

The Agile DEV + OPS software development process in the ITIL framework consists of the following steps:

itildevopsagile

scrum.png

Se describen las tareas y roles en los siguientes:

Tasks and roles are described in the following steps:

  1. Development OnDemand
  2. Projects Backlogs
  3. Planning
  4. Sprints
  5. Stories
  6. Technical Induction
  7. Development
  8. Unit Testing
  9. Code Review
  10. QA Deploy & Quality Review
  11. Release Package
  12. Deploy & Delivery
  13. Support & Monitoring
  14. HotFix

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – HotFix


  • En caso de incidents en producción, se generan nuevas demandas que administraran los KAM/PL/PM para iniciar nuevamente el proceso de desarrollo (ITIL Change Management).
  • In case of production incidents, new demands are generated that will manage the KAM / PL / PM to initiate the development process again. (ITIL Change Management).
KAM: Key Account
PL: Project Lead
PM: Product Manager

←Support & Monitoring

Development OnDemand→

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – Support & Monitoring


  • Luego de la puesta en producción se realiza seguimiento, monitoreo y soporte con el cliente a cargo de los PL y/o PM. (ITIL Service Desk)
  • After the deploy on production, monitoring and support are carried out with the client by the PL and / or PM. (ITIL Service Desk)
PL: Project Lead
PM: Product Manager

←Deploy & Delivery

HotFix→

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – Deploy & Delivery


  • El recurso asginado realiza el deploy (ITIL Application Management).
  • En caso que el deploy corresponda al cliente, se entrega el paquete de deploy con la documentación correspondiente para realizarla (ITIL Application Management).
  • Assigned resource performs deploy (ITIL Application Management).
  • In case the deploy corresponds to the client, the deploy package is delivered with the corresponding documentation to perform itself (ITIL Application Management).
PO: Product Owner
SM: Scrum Master
SA: Solution Architect
PL: Project Lead
PM: Product Manager

←Release Package

Support & Monitoring→

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