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Cultura empresarial mata talento


Cultura viene de cultivar. Cultivar es permanecer la especie a través de la reproducción y “darle forma” para que sobreviva en el tiempo, es decir, cuidarla, regarla, protegerla del frío, etc.

Cultivar sobre el humano, como dijo Freud, es sofocar sus instintos primarios para establecer un marco de control por el macho (quien ejerce el poder en el grupo/tribu) sobre los demás y por eso filosofó sobre “El malestar de la cultura”.

Y esto es realmente cierto, nuestro primer instinto es la supervivencia, de allí provienen todos las demás concepciones del hombre y haber “construido” a lo largo de la historia culturas, fue para enmarcar el poder de los miembros fundadores en una reglamentación, para permanecer en el tiempo como grupo/sociedad/tribu.
Nacemos en culturas que nos enmarcan en leyes y reglas para que actuemos como nuestros antepasados y seguir manteniendo la cultura y la supervivencia de la misma y sus integrantes. Lo hacemos como familia, lo replicamos como sociedad conjunta.

Ahora si lo pensamos en el ambito empresarial, la cultura, es establecer normas, bases de conocimiento, “buenas prácticas”, reglamentos, etc para  inducir al indivio que trabaja en la empresa en ese marco preestablecido de un supuesto camino al exito y supervivencia de la empresa. Es decir, lo condicionamos para enmarcalo en una nueva cultura que establece la empresa, distinta a lo que trae como individuo social.

Ahora si hablamos de talento, estamos hablando de la habilidad que tiene un indivio para realizar una actividad que sobresale sobre el resto de sus pares y que se origina innatamente o por ejercitación o aprendizaje constante. Esta habilidad de una u otra forma, ya sea o no con incidencia externa, es impulsada, llevada a cabo y concretada por el individuo.

Si unimos la cultura empresarial y el talento, las empresas, tratan de conseguir talento para darle lo mejor al funcionamiento de la misma, ya que necesitan talentosos en distintas tareas de la organización para sobrevivir. Las empresas ejercen su poder para traer a su beneficio el talento del individuo, con lo cual, al ejercer el poder, inculcan y establecen sobre el mismo su cultura, al igual que ocurre entre familias, sociedades, naciones, etc.

Entonces, si la empresa busca talentos para sus tareas y puestos, y al mismo tiempo imparte cultura para establecer un marco de ley a las actividades, esta limitando el talento del empleado de una u otra forma, nunca esta dejando al 100% la naturaleza del individuo. Ya que a partir del momento que le imparte cultura, le imparte su poder de colonización para obtener beneficios del mismo.

Es cierto también que el empleador es el poder dominante y tras años de dominar y culturizar empleados, esos empleados al ir a otra empresa también traen un poco de lo que ya mamaron.

Con lo cual, llego a la conclusión, que la cultura, mata lo innato, mata el ser uno mismo, mata el talento que uno contruye, mata al talento, aprovechando la mejor parte para su beneficio. Cultura empresarial mata talento…

Matías Creimerman

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Delegar… eso es ser un líder


Una cualidad indiscutible en un buen líder es la de saber delegar.

Delegar es la sabiduría de gestión del tiempo.

Delegar consiste en darle al trabajador poder, autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones, resolviendo problemas y realizando sus tareas sin la necesidad de nuestra supervisión.

Muchos tienen miedo en delegar, pues no tienen confianza, tienen miedo que les quiten su lugar, ganan inseguridad o creen que nadie puede hacer las cosas como ellos.

Entonces… por qué es importante delegar?

  1. Más tiempo para afrontar nuevas tareas o administrar la toma de decisiones. Podemos delegar las tareas que ya son monótonas para nosotros pero que otros pueden aprender y mejorar, nos liberamos de tareas que ya son recursivas y podemos dedicar más tiempo a tareas de mayor envergadura y que requieren más tiempo de nuestra experiencia.
  2. Aumento de la productividad. Nos permite distribuir el trabajo, el tiempo de cada trabajador se aprovecha mejor, sin sobrecargar las tareas de algunos trabajadores y mejoramos la performance de cada trabajador y el tiempo libre y de ocio.
  3. Más responsabilidad. Delegar el trabajo permite que cada trabajador tenga nuevos desafios y a su vez, delegue su trabajo a los de menos experiencia. Permite motivar al equipo, darles confianza, y empoderar a los mismos.
  4. Confianza. Trabajar delegando, permite gestionar muy bien los equipos. Se evitan realizar las mismas tareas por distintos trabajadores, se estimula la organización y la comunicación y sobre todo aumenta la confianza, responsabilidad y motivación del trabajador.

Ustedes que creen? Cuál es su opinión en cuanto a delegar y al liderazgo?

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Mejorando la metodología Agile


Reuniones de “estado” todos los días???
A quién les gusta? A mi no!

Hoy en día todos los equipos utilizan metodologías Agile (Scrum, XP, Kanban) y normalmente se reunen 15m por día para hacer un status de su trabajo.

Pero realmente utilizar una reunión para saber estados, hoy en día, con las herramientas que existen (project management, team collaboration, task managemente, etc) es inútil, porque podemos extraer esta información cómo y cuándo queramos y nos queda el mismo resultado.

Agile dice que hay que hacerse tres preguntas:

Qué hice ayer? Qué hago hoy? Qué impedimientos o problemas tengo?

Voy a poner en jaque esto, porque para mi, esto es recolectar estados y no necesito reunirme 15m para saberlo.

Conocí Agile (aplicando Scrum) hace unos 7 años. Se escuchaba por todos lados y el dueño de la empresa quería “acelerar tiempos de producción” le habían dicho que con Agile Scrum lo iba a solucionar… no entendió nada.

Al ponerme en contra de Agile (me encanta cuestionar todo, sin cuestionamiento, no sabemos los motivos reales, ni podemos progresar) propondría un cambio:

Primero, el Agile Coach, debería exponer los cambios que detecta del día anterior al de hoy, es decir, qué cosas ve que están demoradas, qué cosas están trabadas y qué cosas cambiaron de estado, qué situaciones cambiaron en el equipo, qué personas están disponibles en el día, etc. En resumen, el Coach tiene que comunicar a todo el equipo, en que situación se encuentran, qué es lo que él ve sobre la situación del o los proyectos. Porque en los días que corren, el día a día nos come crudos, las definiciones cambian, los clientes deciden otras cosas, se interactua con otros equipos, con otros tipos de equipos, con tecnología que nos brinda información constante y que hace que la toma de decisiones sea cada día más corta y se tenga que responder a las situaciones en menor tiempo. Y el equipo interacturar y dar sus puntos de vista sobre estos temas, explicando cómo puede ayudar al equipo, cómo pueden resolverse los problemas, qué cosas ve negativas, etc.

Segundo, cada vez más tenemos integrantes del equipo trabajando remotamente, parcial o total y a nadie le interesa estar 15m escuchando por un auricular o parlante lo que estuvieron haciendo los demás, incluso, las personas que están trabajando remotamente, necesitan una información más concreta y precisa, para “sentir” al equipo.

Tercero, el principal problema de los equipos (lo veo desde que comence a trabajar en sistemas) es la comunicación “communication is breakdown is only the same”.
Desde integrantes insatisfechos que le aburren sus jefes o que tienen coordinadores o superiores que no tienen idea de que les tienen que pedir (hace muchos años con compañeros llamabamos a un jefe “cabeza de pulpo” porque sólo quería manejar a “sus” tentaculos para satisfacerse; te tratan como una extensión suya y no saben delegar: “no no, pero aca pone esto asi, que va andar, hace como te digo yo”), integrantes desmotivados, integrantes que no necesariamente deberían involucrarse en algunos temas, integrantes con diferentes skills, etc. Somos personas, no robots, todos los días cambiamos, por ende, todos los días necesitamos comunicarnos para el éxito en grupo, el grupo es una simbiosis de tareas, estados, ánimos, objetivos, problemas, etc, etc.
Lo ideal, es todos los días, comunicar todo a todos, pero para los que manejan los equipos esto es un problema no?, sienten que pierden su real funcionalidad (no me voy a extender sino ya me meto en un terreno filosófico de poder).
Es importante que el Agile Coach deje en claro los objetivos, lo qué espera de cada uno y comunicar todo lo que ocurre desde dentro del equipo como todo lo que llega desde afuera, sino no es un equipo, es una persona con subditos que hacen lo que les pide (siempre el futbol sirve como ejemplo para explicar estos temas). Los integrantes tienen que proponer objetivos personales también y en el día a día comunicarlos al equipo (tengan o no que ver con el trabajo, porque somos personas, lo vuelvo a recalcar, tenemos que compartir con sinceridad nuestros miedos, logros, etc, a veces ni nos enteramos que un compañero realizó un curso o tiene un proyecto propio donde todos podemos cooperar y fortalecer los lazos del equipo).

Concluyendo y sintetizando, es fundamental trabajar en equipo, pero realmente “en equipo”, tiene que haber profesionalismo, comunicación, manejo de la moral, objetivos claros, desafíos continuos (si no los hay los buscamos y los proponemos), hay que ser productivos, solidarios, tener emociones, festejos, derrotas, retos, “castigos”, y minimo una charla mano a mano entre todos por mes, para decir lo que cada uno ve en el equipo y que cosas quiere mejorar, modificar o eliminar. Y fundamental un lider que transmita pasion, interes en el equipo, qué guie a la unión y sepa lo que tenemos que hacer para triunfar (sino nos vamos a la B! jajaja)

Espero escuchar tus comentarios, esto me salió así del momento, creo que interactuando, podrían salir “filosofías” nuevas de trabajo.

Gracias!

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – El proceso de desarrollo de software a escala organizacional


El proceso de desarrollo de software Agile DEV+OPS en el marco ITIL consta de los siguientes pasos:

The Agile DEV + OPS software development process in the ITIL framework consists of the following steps:

itildevopsagile

scrum.png

Se describen las tareas y roles en los siguientes:

Tasks and roles are described in the following steps:

  1. Development OnDemand
  2. Projects Backlogs
  3. Planning
  4. Sprints
  5. Stories
  6. Technical Induction
  7. Development
  8. Unit Testing
  9. Code Review
  10. QA Deploy & Quality Review
  11. Release Package
  12. Deploy & Delivery
  13. Support & Monitoring
  14. HotFix

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – HotFix


  • En caso de incidents en producción, se generan nuevas demandas que administraran los KAM/PL/PM para iniciar nuevamente el proceso de desarrollo (ITIL Change Management).
  • In case of production incidents, new demands are generated that will manage the KAM / PL / PM to initiate the development process again. (ITIL Change Management).
KAM: Key Account
PL: Project Lead
PM: Product Manager

←Support & Monitoring

Development OnDemand→

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – Support & Monitoring


  • Luego de la puesta en producción se realiza seguimiento, monitoreo y soporte con el cliente a cargo de los PL y/o PM. (ITIL Service Desk)
  • After the deploy on production, monitoring and support are carried out with the client by the PL and / or PM. (ITIL Service Desk)
PL: Project Lead
PM: Product Manager

←Deploy & Delivery

HotFix→

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ITIL DEVOPS AGILE PROCESS – Deploy & Delivery


  • El recurso asginado realiza el deploy (ITIL Application Management).
  • En caso que el deploy corresponda al cliente, se entrega el paquete de deploy con la documentación correspondiente para realizarla (ITIL Application Management).
  • Assigned resource performs deploy (ITIL Application Management).
  • In case the deploy corresponds to the client, the deploy package is delivered with the corresponding documentation to perform itself (ITIL Application Management).
PO: Product Owner
SM: Scrum Master
SA: Solution Architect
PL: Project Lead
PM: Product Manager

←Release Package

Support & Monitoring→

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